Turbo im Team: geteilte Führung funktioniert
Joint Leadership heißt das Modell der Commerzbank, bei dem sich zwei Beschäftigte eine Führungsposition teilen.
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Das Zauberwort heißt „Vertrauen“. In die eigenen Fähigkeiten und in einen anderen Menschen. Denn das ist die Voraussetzung für das Modell „Joint Leadership“, mit dem die Commerzbank geteilte Führungsverantwortung ermöglicht. Zwei Beschäftigte teilen sich dabei eine Führungsposition. Dass das funktioniert, beweisen Diane Heidbreder und Veronique Dornfeld, die das Team der Beratungsfilialen Dortmund, Lünen, Unna und Kamen mit rund 40 Mitarbeitenden leiten. „Wir sind uns einig wie ein Ehepaar“, sagt Diane Heidbreder mit einem Schmunzeln.
Die beiden Frauen sind in engem Austausch, damit sie in allen wichtigen Belangen auf dem neuesten Stand sind. An zwei Tagen in der Woche sind sie gemeinsam im Büro. Ansonsten wird viel telefoniert und es gibt einen regen schriftlichen Austausch. Seit 2019 sind die beiden ein Führungstandem. Beide Mütter haben Elternzeit genommen, in der jeweils die eine mehr Verantwortung übernahm und die andere zumindest über die zentralen Entscheidungen im Bilde war. Das war dank des Programms „Keep in Touch“, mit dem Mitarbeitende in der Elternzeit mit der Bank in Kontakt bleiben, problemlos möglich.
Als Führungskraft ausprobieren können
Ein weiteres Programm der Commerzbank half Veronique Dornfeld und Diane Heidbreder in der Zeit zusätzlich. „Ein Kollege, der im Rahmen von ,Management Experience‘ Erfahrung in einer Führungsposition erwerben wollte, vertrat vorübergehend eine von uns und konnte hierdurch sowohl Führung als auch Führung im Tandem ausprobieren“, erläutert Veronique Dornfeld. Das Programm „Management Experience“ bietet Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich befristet als Führungskraft auszuprobieren. Nicht jedes Detail lässt sich abstimmen, aber macht nichts: Denn die Lösung dieses Teams heißt – natürlich – Vertrauen. Diane Heidbreder: „Wir kennen uns extrem gut, stehen zueinander und hinter dem, was die Kollegin macht, weil wir wissen, dass es klug und in unser beider Sinne ist.“
Vergleichsweise neu als Tandem sind Justyna Lebedyk und Matthias Grauling. Bei den beiden liegt die disziplinarische Führung eines Frankfurter Teams von IT-Transformationsexpertinnen und -experten mit sieben Kolleginnen und Kollegen. Dazu kommt das Steuern und Beauftragen externer Dienstleisterinnen und Dienstleistern. „Wir stimmen uns über alle Kommunikationswege regelmäßig ab und setzen uns einmal die Woche zusammen“, sagt Justyna Lebedyk. „Wir tauschen uns sehr intensiv darüber aus, wie wir die Menschen sehen“, ergänzt Matthias Grauling. Zwar setze jede*r unterschiedliche Schwerpunkte in der Einschätzung, aber im Wesentlichen sehe das Tandem die Mitarbeitenden identisch. „Wir ergänzen uns gegenseitig“, sagt Justyna Lebedyk. Wer bei ihnen Führung bestellt, bekomme sie unabhängig von der Person nach Bedarf der Mitarbeitenden. Matthias Grauling: „Wir sprechen nach außen mit einer Stimme.“
Das Modell noch bekannter machen
Rund 20 Tandems hätten sich bei der Commerzbank inzwischen gefunden, erläutert Tanja Blätz, Product Ownerin bei der Bank in Group Human Resources. Oft bringe der oder die Vorgesetzte Beschäftigte zusammen, die sich geteilte Führungsverantwortung vorstellen können. „Unser Ziel ist es, das Modell über alle Ebenen bankweit noch bekannter zu machen, um flexible Aufstiegsmöglichkeiten in den unterschiedlichen Lebensphasen fördern zu können“, sagt Julia Willems, Business Expert in Group Human Resources bei der Commerzbank. Aus diesem Grund wird seit Juni 2024 jede Führungsposition der Bank mit der Option auf geteilte Führung ausgeschrieben. Die Bank fördert damit aktiv die Entstehung neuer Tandems.
Funktionierende Teams sind die besten Multiplikatoren für Joint Leadership. Anfang 2024 gründete sich die „Joint Leadership Community“. "Sie ermöglicht einen regelmäßigen Austausch aller Tandems. Deren Mitglieder profitierten voneinander", sagt Julia Willems. Tanja Blätz weiß, wieso: „Verschiedene Blickwinkel, das vertrauensvolle Sparring, die anderen Erfahrungen und Fähigkeiten, das alles fließt ein.“ Das Feedback für die geteilte Führung ist sowohl bei den Beschäftigten als auch bei deren Chefinnen und Chefs absolut positiv. Letztlich bekommt die Bank mit Joint Leadership keine 100 Prozent Führungsqualität, sondern 150 und mehr. Einfach, weil statt einem zwei kluge Köpfe im Spiel sind.
